近年来，在中国金融深化改革和数字化浪潮的冲击下，省级农商机构（含省级农商银行、农商联合银行，省级农商联社等。为使案例更有广泛性，本文“省级农商机构”还包括副省级以及重要城市的大型农商行，下同）面临前所未有的竞争压力与转型机遇。

传统物理网点作为银行服务的主阵地，其功能定位、运营模式与价值创造方式正在发生深刻变革。多家省级农商机构积极推动网点转型，从规划布局、品牌建设、效能评估到服务营销、人员优化等方面实施了一系列创新举措，探索出一条符合区域特色与自身实际的转型之路。

一、转型背景与核心驱动力

省级农商机构大多由省内农信社改制而来，长期深耕县域和农村市场，网点数量众多但分布不均，部分网点效率低下。随着互联网金融的普及和客户行为的改变，到店客户数量逐年下降，网点运营成本高企，传统交易功能弱化。同时，大型银行和股份制银行不断下沉服务，进一步挤压农商行的市场空间。

在此背景下，网点转型成为必然选择。核心驱动力包括：客户需求的变化（追求便捷、个性化体验）、技术进步的推动（智慧银行、远程银行）、竞争压力的加剧、以及自身高质量发展的内在要求。省级农商机构通过转型，旨在将网点从“交易处理中心”转变为“客户体验中心”和“价值创造中心”。

二、网点规划与布局优化：从“广覆盖”到“精定位”

在网点规划上，多家省级农商机构改变了以往单纯追求数量覆盖的思路，转向精细化、差异化的布局策略。

浙江农商联合银行指导辖内行社实施网点“网格化”管理，将服务区域划分为若干网格，根据网格内人口结构、产业特征、金融需求等因素，动态调整网点功能和布局。对业务量持续偏低的网点，实施“撤、迁、并、转”，将资源向金融需求旺盛的城乡结合部、新型社区、专业市场等重点区域倾斜。同时，大力推广离行式自助银行、社区银行和金融服务站，延伸服务触角。

北京农商银行明确提出“一区一策”的网点规划原则。在城市副中心、自贸区、重点产业园区等新兴区域高标准建设全功能旗舰网点；在成熟城区优化现有网点，提升智能化水平；在偏远乡村地区，通过“自助机具+助农取款点+流动服务车”等方式保障基础金融服务全覆盖，不搞“一刀切”的撤并。

三、品牌形象建设：统一标识与差异化表达

统一的品牌形象是塑造现代化银行气质的关键。多个省级农商机构推动辖内行社进行网点视觉形象标准化改造。

上海农商银行启动了全面的品牌焕新工程，推出了全新的品牌标识和“金融成就美好生活”的品牌主张。所有新改建网点均采用统一的视觉系统（VI），包括标志、色调、字体、材质等。在内部布局上，采用温馨明亮的灯光、开放低矮的柜台、舒适的客户等候区，彻底改变了过去农信社陈旧、刻板的形象，营造出亲切、专业、现代的感官体验。

广东省农村信用社联合社在推动全省网点形象标准化基础上，鼓励珠三角与粤东西北地区网点在统一基调下融入地方文化元素。例如，在潮汕地区的网点设计中巧妙融入岭南建筑符号，在客家地区则体现客家文化特色，实现了品牌统一性与地方亲和力的结合。

四、效能评估体系：从“规模导向”到“价值导向”

建立科学的网点效能评估体系，是引导转型的“指挥棒”。多家农商行摒弃了单纯以存款规模、业务笔数论英雄的旧模式。

江苏农商联合银行开发了涵盖多维度指标的网点综合效能评估模型。该模型不仅包括传统的存贷款、中间业务收入等财务指标，还纳入了客户增长（特别是有效客户、年轻客户）、客户满意度、网点运营成本效率、员工产能、数字渠道迁移率等指标。评估结果与网点资源配置、费用投入、负责人绩效强挂钩，推动网点关注长期价值和可持续发展。

重庆农商行引入了“网点盈亏平衡分析”和“产能爬坡期管理”工具。对于新设网点，给予一定的产能培育期，但同时设置明确的阶段性成长目标。通过精细化核算每个网点的成本、收入和投入产出比，为网点分类管理和差异化支持提供数据依据。

五、特色网点建设：场景融合与专业深耕

建设特色网点，是打破同质化竞争、深化客户关系的重要手段。农商行利用地缘人缘优势，打造了多种类型的特色网点。

成都农商银行围绕本地特色产业，打造了“文旅支行”“茶业支行”“动漫支行”等主题网点。例如，在著名旅游街区宽窄巷子附近设立的“文旅支行”，内部装修充满巴蜀文化韵味，专门提供旅游商户结算、旅游项目融资、旅游消费分期等一揽子金融产品，并成为旅游资讯的集散地。

天津农商银行针对港口经济和自贸区建设，设立了“自贸区支行”和“航运金融服务中心”，配备熟悉国际贸易、航运金融、外汇政策的专业团队，为区内企业提供定制化、国际化的金融服务，实现了从“综合服务”到“专业深耕”的跃升。

六、服务与营销转型：从“柜台操作”到“互动体验”

服务和营销模式的转型是网点转型的核心内涵。其核心是将员工的角色从业务操作员转变为客户顾问和关系经理。

深圳农商银行全面推行“厅堂一体化”营销服务模式。取消了传统的高柜隔离，大部分柜员走出柜台，转型为“客户服务专员”和“理财经理”。厅堂内设置智能导览区、产品体验区、客户沙龙区。通过移动PAD，员工可以随时随地为客户办理业务、介绍产品，将每一次客户接触都转化为营销和深度服务的机会。

安徽省农村信用社联合社在全省推广“智慧厅堂”项目。通过部署智能排队机、预填单系统、互动营销屏、VTM（远程视频柜员机）等设备，将高频、简单的业务引导至自助渠道。大堂经理借助客户识别系统，在客户进入网点时即能了解其基本信息与潜在需求，从而提供精准服务和产品推荐，实现了服务的“前置化”与“精准化”。

七、客户精细化管理：数据赋能与分层维护

农商机构开始利用日益积累的数据，对海量的个人和对公客户进行精细化分层、分群管理。

武汉农商银行搭建了零售客户关系管理系统，根据客户的资产规模、交易行为、生命周期、风险偏好等标签，将客户分为私行客户、财富客户、价值客户、大众客户等不同层级。对不同层级的客户，匹配差异化的服务渠道（如私行客户由专属团队上门服务）、产品组合和权益体系。对于大众客户，主要通过线上渠道和自助渠道提供标准化、高效率服务，降低成本。

福建省农村信用社联合社指导行社深化“精准四扫”（扫街、扫村、扫户、扫楼），并将收集到的客户信息数字化。不仅关注客户的金融需求，还整合其经营、消费、社交等多维信息，绘制区域客户生态图谱。例如，某茶叶产区农商行通过数据发现本地茶商在电商包装和物流方面痛点突出，随即推出了“电商贷”和整合物流、包装服务的综合方案，深受欢迎。

八、网点人员劳动优化组合：释放人力、提升产能

人员结构的优化是网点转型成功的重要保障，目标是实现“人尽其才、才配其岗”。

江西农商联合银行推行“全员赋能、持证上岗”计划。要求所有前台员工必须至少获得一项专业资质（如理财、信贷、保险）。在此基础上，推动网点人员结构从“金字塔形”向“纺锤形”转变，即减少单纯的操作型柜员，增加营销顾问和专业客服人员占比。通过跨网点、跨条线的人员柔性调度，应对业务高峰和临时性项目需求。

青岛农商银行实施“后台为前台服务、全行为客户服务”的流程再造。将部分网点后台作业（如贷款初步录入、单据扫描、部分审核）集中到区域作业中心，利用远程集中授权技术，减少网点员工的事务性工作负担，让他们有更多时间和精力用于客户面对面沟通和营销。同时，建立“岗位职级体系”和“差异化薪酬方案”，充分激励业绩优秀和价值贡献高的员工。

九、挑战与未来展望

尽管转型成效显著，但省级农商机构在网点转型中仍面临诸多挑战：历史包袱较重，员工观念与技能转型需要时间；县域之间、城乡之间发展不平衡，难以适用单一转型模板；数据治理和应用能力仍处于初级阶段；与互联网平台在场景生态的竞争异常激烈。

未来，省级农商机构的网点转型将呈现以下趋势：一是深度融合化，网点将进一步与本地生活、政务、电商等场景深度嵌套，成为“社区生态节点”。二是线上线下化，物理网点与手机银行、远程银行、企业微信等线上渠道的协同将无缝化，实现“全渠道服务”。三是轻型智能化，5G、AI、物联网等技术将催生更多无人网点、微型网点和虚拟网点形态。四是价值顾问化，员工的专业金融顾问角色将更加凸显，为客户提供复杂问题解决方案和财富管理服务。

省级农商机构的网点转型，是一场深刻的自我革命，是从物理形态到运营理念、从业务流程到组织文化的系统性重塑。转型没有终点，其成功的关键在于坚守“服务三农、服务小微、服务本地”的战略定力，充分利用“本乡本土”的情感与信息优势，以客户为中心，以科技为引擎，以数据为燃料，不断迭代升级，最终将网点打造为不可替代的区域综合金融服务门户和价值创造的核心堡垒。