采用同业跟随法来进行网点选址，靠谱吗？

移动互联时代，由于客户消费习惯的变化、网点租金的上涨、人员成本的上升，越多越来越多的银行从过去跑马圈式地扩张网点，改为了精耕细作、通过网点区域和结构的调整，滚动式地优化网点的布局。

有些银行网点总量上可能会有一定的净减少，但即便是这样，仍会在一些辐射空白区域或新兴区域新设网点，以便通过网点网络为客户提供更好的服务。因而，网点的选址仍然是一项重要的任务。

有些银行采取同业跟随的策略，通过了解某些区域主要竞争同业网点的经营业绩来决定是否开设网点，这种方式是否可取？

我们知道炒股票的时候，有些人喜欢打听些庄家炒作的股票，庄家买什么股票自己就跟着买什么，可是通过这种方法最后有多少人能够挣到钱呢？不少人是不知不觉在其中当了“轿夫”了吧。

银行网点的情况还更复杂些，属于博弈竞争。在某个既定的成熟区域（客户群比较稳定，没有大量新增的客户），每新增加一个网点，都会增加市场饱和度，摊薄每个网点的潜在市场份额，降低市场吸引力。由新增加同业网点、提升同业聚集度带来的区域辐射能力的增强幅度通常远小于区域内各银行网点市场份额的下降幅度。

此外，客户市场中存在“粘滞效应”。就拿共享单车的例子来说吧，现在很多城市有多个品牌的共享单车，如摩拜、OFO、晓鸣、小蓝、酷骑、哈罗、优拜等（有人戏称共享单车太多，颜色不够用了），我们通常只会在手机上下载两三个共享单车的APP，很少有人会把每一个共享单车的App全都下载一遍吧。率先进驻的供应商在吸引客户方面有一定的先发优势，对客户有一定“粘性”，后进入者是否能如愿分得理想的一杯羹，还需要打个大大的问号。在各银行竞争力相同的情况下，从理论上讲，如果一个区域的有两个网点，则每个网点可以吸引到这个区域客户的二分之一的客户，而实际上由于“粘滞效应”的存在，后进入的银行吸引的客户往往远小于二分之一，再加上市场的饱和度不断的增加，客户需求呈几何级地下降，越是后进入市场的银行，能够获取的份额越小。客户通常只会用少数几家主办行，对于其他的银行要么是睡眠户，要么压根就不会开户。在很多实际的案例中，我们会看到两个毗邻的同业网点，开设时间相仿，硬件条件相仿，可是两个网点的业绩相差悬殊，有的甚至会差几倍。

事实上，在网点数量/网点网络的便利性、产品和服务能力、品牌形象等方面，每个银行的竞争力是不一样的，我们称之为银行的能效比，即使在同一个地区同时开设两个同业网点，能效比高的银行网点往往能够获取更多的客户和业务/市场份额。

另外，由于每家银行的主要客户群各有侧重，网点等级和开立时间不一样，人员配置数量有差别，有些网点有大笔的拆迁款，有些网点存在比较多的代发工资，这些都会影响网点的业务数据，如果只笼统地看同业网点的业务数据就决定开设网点与否的话，会有失偏颇，实践中我们看到不少这类失败的案例。有些银行在一些业绩较好的同业网点周边开设网点，几年运作下来业务并未取得良好的发展，未能如愿分得一杯羹，有些设立年数不多的网点甚至选择了撤销。

因而，我们在进行网点选址的时候要注重全方面的分析，如区域现有的资源分布、未来发展的规划，现有的竞争强度、网点辐射区内资源的密度和分布，网点所在位置的辐射能力以及市场容量的分析等等。

当然，我们以上讲的都是从战术层面上的分析，考虑比较细致。从战略层面来考虑，可能就会有所差别。早些年，有一家银行S，其高层领导“狼性”十足，在开设网点的时候，主要盯住其竞争对手C银行。只要C银行在某处开了网点，S银行就会在其周边开设网点进行贴身紧逼，进行针尖对麦芒式的竞争。这类银行的管理层往往是对自己的竞争能力充满自信的，那就另当别论了。