549

【原创】银行转型:财富管理、私人银行的探讨(1)--招行“轻型银行”战略解析

2022/7/6


2021年,由于疫情、经济带来的不确定性,造成人们对于未来的焦虑增加,对财富管理、财富传承、私人银行的需求被进一步放大,再加上商业银行对客户财富管理需求的高度重视,使得境内外各家商业银行的手续费及佃金增幅进一步提升。


据统计,2021年境内银行手续费及佣金净收入合计6919亿元,同比增加588亿元,平均增幅9.28%。与此相比较,境外银行手续费及佣金净收入合计7858亿元,同比增加916亿元,平均增幅13.19%。可以看出国内银行与国外同行相比还是具有较大的差距。


2021年境内银行手续费及佣金净收入占营业收入的平均值为16.29%,其中国有银行与股份制银行的平均值分别为13%21.21%,而境外银行这个数字为25.81%,数据显示国内银行相较境外银行在中收业务方面的短版。但其中有一家银行是个例外:招商银行。


招商银行2021年营业收入达到28.51%,成为国内唯一一家占比超过境外平均水平的银行,这得益于招商银行管理层高瞻远瞩,在2014年就提出银行网点“轻型银行”战略转型,在传统网点的基础上积极转型,率先探索网点数字化、财富管理、私人银行方向。


“轻型银行”财富管理的经营理念下,2021年招商银行的个人客户资产总规模达到了10.76万亿元,同比增长20.36%,位居股份制商业银行第一名,而其私人银行规模为3.39万亿,同比增幅22.32%1000万元以上资产的私人银行客户达到2780.43万,远高于其他银行。


那什么是“轻型银行”,其他银行如何打造“轻型银行”的本质,是本系列探讨的重点。


首先要明确招商银行“轻型银行”的总体目标:以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力,实现更高效的发展和更丰厚的价值回报


一、战略布局设定


2014年初,招商银行根据中国经济金融轻型化的发展趋势和自身的资源禀赋,明确提出了“一体两翼”的战略定位:零售金融是“一体”,公司金融和同业金融是“两翼”。以是否有利于零售业务发展为基点,加大资源、费用持续倾斜,以“轻型银行”为重点,重塑经营策略、调整绩效考核政策、优化业务流程等,“轻型银行”战略转型正式启动。


根据业务需求与顾客画像,招商银行将所有客户划分了三类:个人客户、公司、同业。在个人客户端,招商银行聚焦在财富管理、小微金融、消费金融三大业务,在公司端,聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融四大轻型业务,同业端,聚焦大资产管理和金融市场交易业务。通过三大段聚焦,实现轻者更轻,初步形成了专业化的“存储银行+投资银行+交易银行”业务体系。


二、组织架构重设


俗话说,兵马未动,粮草先行“轻管理”是实现“轻经营”的先决条件。一个新方案的背后,是组织架构整体变迁所做的后勤支持,因此在2014年当年,以构建“以客户为中心”的端到端的流程体系为目标,招行启动了一系列的组织架构管理变革。


1.在总行层面,重新构建了公司、零售、同业三大业务总部,并使用客群、产品、渠道三个维度整合、下设有关部门,大大改善了客户体验,提升了服务效率;


2.在分行层面,招行当年就推行了11家分行的事业部改革,明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责,将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台,并且配比构筑了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系。


3.在支持体系层面:

风险管理:招行将中后台的支持功能前置,成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室,完善了审批派驻模式,明确了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措,提升了风险管理对市场一线的响应效率;

人事管理:下放了部分人力资源管理权限,推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型;

信息IT管理:探索制定IT部门条线派驻制度,使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑,更致力于为打造“轻型银行”提供IT解决方案,加强IT与业务的有机融合。


4.在管理体系层面:

层级扁平化,招行压缩层级,取消了三大业务总部内设的综合管理部,将相关职能直接纳入总部;同时,进一步厘清部门职责边界、整合相关职能,减少中后台一级部门和独立二级部门的数量,将投资管理部、工程管理部、特资中心等一级部门调整为二级部门,将操作风险管理部、市场风险管理部、采购管理部等独立二级部门并入相关一级部门管理。


三、获客方式提升


巧妇难为无米之炊,资产体系构建完成也需要获客来达成资产提升,所以也需要“轻”获客。为此,招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等各个方面积极探索,构建轻型化的经营模式。



1.构筑“批量化、智能化”的获客方式。一方面,开发微信、微博、客户邀请码、手机二维码、掌上生活APP等新媒体、新平台,建设多层次、多样化的轻型智能客服模式,仅“微信银行”就吸引了近500万用户的关注和使用;另一方面,用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户,其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户,借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。


2.开发“全接触”的客户服务渠道,实现“线上+线下”全覆盖。物理网点方面,改变之前网点“大而全”的战略布局,转向“小而密”,将服务投递能力延伸至“最后一公里”,2014年当年,招行新建零售专业支行和社区/小微支行合计达506家,占当年新建网点总量的85.6%;电子渠道方面,搭建基于流量的互联网获客入口,以手机、PDA等移动端为核心,创新推出国内首家“微信银行”及全新移动金融产品“一闪通”,迭代升级手机银行、“掌上生活”、网银专业版,汇聚各方流量,线上+线下全覆盖,全面提升客户黏度。


3.提升“综合化”的客户深度经营模式。一方面,加强条线联动。如公司金融通过提升营销,积极开拓代发工资、商务卡、养老金等业务,带动零售金融客户拓展,为零售金融提供代销产品总额达263亿元,同业金融共向零售客户销售理财产品2021只,销售额4.8万亿元;另一方面,在条线内部,综合运用各种融资、融智方式,为客户提供综合服务价值,满足了零售客户多层次的投资需求。


总结:


2014年当年,“轻型银行”项目就给招行零售金融业务税前利润同比增长23.9%,税前利润占比达42.7%,同比提升6.4%,零售金融就此成为招商银行的战略重点。而在“轻”上面,招行的权重法下风险加权资产比例65.6%,比14年初下降1.7%;风险加权资产增速15.1%,同比下降6.2%,较总资产增速低3%


虽然“轻型银行”项目已实施8年时间,招商银行也在不断微调自身发展策略,但是“轻型银行”总体战略一直贯彻至今。


银翱咨询也研究了其他上市银行的发展路径与方向,发现很多商业银行甚至国有银行都在向招商银行“看齐”。但是由于每一家银行发展情况、战略执行力不同,特别是城商行、农商行这种起步较晚、品牌影响力弱、顾客忠诚度低的银行。


如何能够在如今的红海市场快速发展,提升自己的竞争能力,做到、做成下一家“招商银行”,请关注银翱咨询后续相关讨论:“银行转型----财富管理、私人银行方向的探讨(中小城商行财富管理建设)”